Projectportfolio opzetten: stappenplan voor managers

Een projectportfolio opzetten begint vaak met een simpele frustratie. Er is geen goed overzicht. Niemand weet precies hoeveel projecten er lopen. Dezelfde mensen blijken op meerdere plekken nodig. En in managementoverleg komt steeds vaker de vraag terug: “Waar staan we nu eigenlijk?”

De eerste neiging is dan om een dashboard te bouwen. Een lijst met projecten, kleuren, statussen en misschien een paar KPI’s. Dat kan helpen. Maar een projectportfolio is meer dan een overzicht.

Al te vaak wordt een excel lijst met projectnamen nog gezien als een portfolio. Er staat dan wel wat er loopt, maar nog niet waarom het loopt, hoe belangrijk het is en welke keuzes eraan verbonden zijn. De lijst wordt gevuld, maar het gesprek verandert niet.

Wat er eigenlijk nodig is, is een manier om projecten samen te bekijken. Welke projecten horen bij welke strategische doelen? Welke projecten vragen dezelfde capaciteit? Welke initiatieven overlappen? Welke projecten zijn gestart, maar hebben geen duidelijke eigenaar meer? Welke projecten zijn vooral blijven bestaan omdat niemand ze opnieuw heeft beoordeeld?

Daar begint het opzetten van een projectportfolio.

Een manager hoeft dit niet groot of zwaar te maken. Het begint met helderheid. Wat noemen we een project? Welke projecten horen in het portfolio? Welke informatie hebben we minimaal nodig om te kunnen sturen? En wie mag besluiten over starten, pauzeren, versnellen of stoppen?

De ongemakkelijke waarheid is dat het verzamelen van informatie vaak niet het moeilijkste deel is. Het moeilijkste deel is accepteren dat het overzicht keuzes zichtbaar maakt die eerder vermeden konden worden.

Zodra het portfolio zichtbaar wordt, wordt ook zichtbaar waar strategie en praktijk uit elkaar lopen. Misschien zijn er te veel projecten zonder duidelijke bijdrage. Misschien is één afdeling structureel overbelast. Misschien staan er projecten op groen omdat niemand durft te zeggen dat ze eigenlijk vastzitten.

Wat helpt, is het portfolio niet alleen als rapportage-instrument te zien. Het is een manier om betere gesprekken te voeren. Dat vraagt persoonlijke vaardigheden, zoals eerlijkheid over voortgang. Professionele vaardigheden, zoals inschatten van waarde, risico en capaciteit. En leiderschapsvaardigheden, omdat keuzes pas betekenis krijgen als ze ook worden bewaakt.

Een projectportfolio opzetten is dus geen administratieve oefening. Het is een vorm van volwassen worden in besluitvorming.

Welke kennis of vaardigheid moet bij managers sterker worden om van een projectoverzicht echt een stuurinstrument te maken?