Waarom organisaties te veel projecten tegelijk starten

Het begint meestal onschuldig. Er komt een goed idee voorbij. Een klant vraagt iets. Een afdeling ziet een kans. Een manager wil vaart maken. Niemand wil onnodig vertragen, dus het project wordt gestart.

Eén extra project lijkt nog wel te passen.

Daarna gebeurt hetzelfde opnieuw. En opnieuw. Voor je het weet, lopen er tientallen initiatieven naast elkaar. Niet omdat iemand bewust chaos heeft georganiseerd, maar omdat bijna elk project op zichzelf verdedigbaar is.

Het is iets menselijks. Vaak zal, “ja” zeggen actiever voelen en verantwoordelijker dan “nee” zeggen. Een nieuw project starten geeft energie. Er komt een kick-off, er is aandacht, er lijkt beweging te ontstaan. Stoppen of wachten voelt ongemakkelijker. Alsof je kansen laat liggen.

Alleen wordt de echte vraag zo nog genegeerd: is er wel capaciteit voor? Er wordt gevraagd of een project belangrijk is, maar minder vaak of de organisatie het er echt bij kan hebben. Teams geven aan dat het druk is, maar de druk wordt gezien als iets dat later opgelost kan worden.

Wat er eigenlijk gebeurt, is dat besluitvorming losraakt van capaciteit. Strategie, ambitie en urgentie stapelen zich op, terwijl de hoeveelheid mensen, aandacht en besluitkracht beperkt blijft. Daardoor ontstaat er geen zichtbaar tekort op papier, maar wel in de praktijk.

Mensen schuiven tussen projecten. Overleggen worden korter, maar talrijker. Besluiten blijven liggen. Projectmanagers wachten op input. Specialisten worden overal een beetje ingezet en nergens echt vrijgemaakt. De organisatie lijkt druk bezig, maar de voortgang wordt dun.

De ongemakkelijke waarheid is dat te veel projecten starten soms een manier is om moeilijke keuzes uit te stellen. Zolang alles gestart is, hoeft niemand hardop te zeggen wat minder belangrijk is.

Dat heeft gevolgen voor kwaliteit, samenwerking en resultaat. Niet omdat mensen hun werk niet goed doen, maar omdat het systeem hen in kleine stukjes opknipt. Focus verdwijnt. Eigenaarschap wordt vaag. En projecten die strategisch belangrijk zijn, krijgen dezelfde soort aandacht als projecten die vooral historisch zijn blijven hangen.

Wat helpt, is het ontwikkelen van een scherper gesprek over keuze. Dat vraagt persoonlijke vaardigheid om niet automatisch mee te bewegen met urgentie. Het vraagt professionele vaardigheid om capaciteit realistisch te maken. En het vraagt leiderschap om niet elk goed idee meteen als project te behandelen.

Een projectportfolio maakt zichtbaar wat er al loopt en wat nieuwe keuzes betekenen. Niet om ambitie kleiner te maken, maar om ambitie uitvoerbaar te houden.

Waar in de organisatie is meer kennis nodig om het verschil te zien tussen een goed idee en een project dat nu echt gestart moet worden?