Wanneer zijn zelfsturende teams géén goed idee?

Zelfsturende teams worden vaak positief besproken. Meer autonomie. Meer eigenaarschap. Minder management. Sneller reageren op de praktijk.

Dat kan allemaal waar zijn. Maar zelfsturende teams zijn niet altijd een goed idee. Of beter gezegd: ze zijn niet altijd op elk moment een goed idee.

In veel organisaties zien we dat zelfsturing wordt gekozen omdat het aantrekkelijk klinkt. Het past bij moderne manieren van werken. Het geeft energie in presentaties. Het lijkt mensgericht en efficiënt tegelijk.

Maar de praktijk is minder rooskleurig.

Zelfsturende teams vragen veel van mensen. Ze moeten keuzes maken, elkaar aanspreken, conflicten hanteren, resultaten volgen en verantwoordelijkheid nemen voor meer dan alleen hun eigen taken. Als een team daar nog niet klaar voor is, kan zelfsturing juist stress geven.

Een concrete situatie: een team heeft al jaren te maken met hoge werkdruk, onduidelijke doelen en wisselende bezetting. De samenwerking is kwetsbaar. Mensen doen hun best, maar vertrouwen elkaar nog niet volledig. Als zo’n team plots zelfsturend moet worden, voelt dat niet als ruimte. Het voelt als extra belasting.

Wat er eigenlijk gebeurt, is dat verantwoordelijkheid wordt verplaatst zonder dat draagkracht is opgebouwd.

Dat is een risico.

Zelfsturende teams zijn ook lastig wanneer de omgeving sterk hiërarchisch blijft. Een team krijgt dan intern autonomie, maar loopt extern vast op goedkeuring, budgetten, regels of tegenstrijdige doelen. Dan lijkt het alsof het team niet zelfsturend genoeg is, terwijl het systeem eromheen weinig ruimte geeft.

De ongemakkelijke waarheid is dat zelfsturing soms wordt ingevoerd op plekken waar eigenlijk eerst beter leiderschap, betere processen of meer basisduidelijkheid nodig is.

Dat betekent niet dat teams geen verantwoordelijkheid aankunnen. Het betekent dat verantwoordelijkheid voorwaarden nodig heeft.

Zelfsturende teams zijn minder geschikt wanneer het werk extreem risicovol is en weinig ruimte laat voor lokale interpretatie. Of wanneer er nog geen gedeeld vakmanschap is. Of wanneer conflicten structureel worden vermeden. Of wanneer de organisatie vooral minder management wil, maar niet wil investeren in ontwikkeling.

Wat helpt, is eerlijker kijken naar timing. Misschien is volledige zelfsturing nog te vroeg. Misschien is meer zelforganisatie wel passend. Misschien kan één beslisdomein worden overgedragen, terwijl andere nog bij leiding blijven.

Dat is geen mislukking. Dat is volwassen kiezen.

De vraag is niet of zelfsturende teams goed of slecht zijn. De vraag is of het team, de leiding en de organisatie genoeg kennis, vaardigheden en vertrouwen hebben om die vorm van verantwoordelijkheid op dit moment te dragen.