Omgaan met moeilijke stakeholders in projecten

Iedereen die projecten doet, komt ze tegen. Stakeholders die steeds extra vragen stellen. Mensen die afspraken ter discussie blijven stellen. Managers die pas laat reageren en daarna toch veel willen veranderen. Of collega’s die in overleggen meebewegen, maar buiten het overleg weinig steun geven.

Ze worden al snel moeilijke stakeholders genoemd.

Dat is begrijpelijk. Maar het is niet altijd behulpzaam.

Projectteams zullen soms vooral kijken naar het gedrag van de stakeholder. Iemand is kritisch, traag, dominant of onduidelijk. Dat gedrag is zichtbaar. Maar daaronder zit vaak iets anders. Een belang dat niet goed is meegenomen. Een risico dat iemand scherper ziet dan het projectteam. Een eerdere slechte ervaring. Of simpelweg te weinig vertrouwen in de aanpak.

In veel organisaties is weinig tijd om dat rustig te onderzoeken. De planning loopt door, de druk neemt toe en weerstand voelt als hinder. Dan ontstaat de neiging om lastige stakeholders te overtuigen, te omzeilen of alleen nog formeel te informeren. Soms werkt dat even. Vaak komt de spanning later sterker terug.

Wat er eigenlijk gebeurt, is dat stakeholders zich niet altijd moeilijk gedragen omdat ze tegen het project zijn. Soms proberen ze grip te krijgen op iets dat voor hen onzeker of risicovol voelt. Hun gedrag kan onhandig zijn, maar de zorg erachter is niet per definitie onredelijk.

Een voorbeeld. Een afdelingshoofd blijft vragen stellen over de impact van een nieuw proces. Het projectteam ervaart dat als vertraging. Later blijkt dat de afdeling al twee eerdere veranderingen heeft meegemaakt waarbij extra werk niet werd erkend. De vragen gaan dus niet alleen over dit project. Ze gaan over vertrouwen.

De subtiele waarheid is dat projectteams moeilijke stakeholders soms te snel problematiseren, omdat dat makkelijker is dan erkennen dat de eigen aanpak misschien niet goed genoeg aansluit. Dat betekent niet dat de stakeholder altijd gelijk heeft. Maar het vraagt wel om professionele eerlijkheid. Ook projectteams zijn mensen, en hebben zo hun eigen vooroordelen.

Wat helpt, is om onderscheid te maken tussen gedrag en belang. Het gedrag kan storend zijn. Het belang kan legitiem zijn. Door daar beter naar te kijken, ontstaat ruimte voor een ander gesprek. Niet: hoe krijgen we deze persoon stil? Maar: wat moet begrepen, begrensd of verduidelijkt worden?

Dat vraagt vaardigheden. Persoonlijke vaardigheden, zoals rust bewaren en niet defensief reageren. Professionele vaardigheden, zoals verwachtingen expliciet maken en afspraken scherp houden. En leiderschap, vooral wanneer je grenzen moet stellen zonder de relatie onnodig te beschadigen.

Moeilijke stakeholders verdwijnen zelden door betere slides. Ze worden hanteerbaarder door betere gesprekken, heldere keuzes en consequente opvolging.

Welke stakeholder noem je nu moeilijk, terwijl je misschien nog onvoldoende begrijpt wat hij of zij probeert te beschermen?