Escaleren klinkt vaak zwaarder dan het hoeft te zijn. Alsof er iets mis is gegaan. Alsof iemand heeft gefaald. Daarom wachten projectmanagers er soms te lang mee.
Ze proberen het nog één keer zelf op te lossen.
Vaak zien we dat escalatie pas gebeurt wanneer de spanning al hoog is. De planning staat onder druk, het team is gefrustreerd, stakeholders zijn verrast en de projectmanager moet ineens uitleggen waarom iets niet eerder is gemeld.
Dan voelt escaleren als alarm slaan.
Maar in goede projectsturing is escaleren iets anders. Het is niet klagen. Het is ook niet iemand passeren. Het is zichtbaar maken dat een probleem niet meer opgelost kan worden op het niveau waar het nu ligt.
Wat er eigenlijk gebeurt, is een verschuiving van verantwoordelijkheid. Een team kan veel oplossen, maar niet alles. Als capaciteit ontbreekt, prioriteiten botsen of besluiten buiten het project liggen, dan hoort het gesprek ook buiten het projectteam plaats te vinden.
De ongemakkelijke waarheid is dat projectmanagers soms te loyaal zijn aan de rust in de organisatie. Ze houden spanning weg bij de opdrachtgever en nemen daardoor te veel verantwoordelijkheid naar zich toe.
Dat lijkt dienstbaar. Maar op termijn schaadt het vertrouwen juist. Want vertrouwen groeit niet doordat alles rustig lijkt. Het groeit doordat mensen tijdig weten waar ze aan toe zijn.
Wat helpt, is leren escaleren met feiten, opties en respect. Niet wijzen naar personen, maar laten zien welke keuze nodig is. Niet dreigen met gevolgen, maar ze rustig benoemen. Niet wachten tot het probleem groot genoeg is, maar vroeg genoeg aangeven waar steun nodig is.
Dat vraagt professionele vaardigheid en leiderschap. Vooral de vaardigheid om ongemak niet te vermijden.
In Project Management Advanced hoort escaleren daarom niet thuis als noodmaatregel, maar als normaal onderdeel van volwassen projectsturing.
Welk probleem in jouw project vraagt misschien geen extra analyse meer, maar een eerlijker gesprek op het juiste niveau?
Je komt binnen bij een klant en iedereen heeft haast. Er ligt een planning. Er zijn problemen. Er zijn verwachtingen…
Veel organisaties zoeken houvast wanneer ze met verandering starten. Dan komen bekende modellen snel op tafel. Kotter, ADKAR en Lewin..
Eigenaarschap vraagt dat mensen zich uitspreken. Ze moeten durven zeggen dat iets niet werkt. Dat een afspraak onduidelijk is. Dat..
Niet iedereen die iets voor elkaar moet krijgen, heeft formele macht. Projectleiders, adviseurs, scrum masters, procesverbeteraars en veranderaars werken vaak..
In complexe projecten is er meestal geen tekort aan overleg. Er zijn stuurgroepen, werkgroepen, bilaterale gesprekken, voortgangsmeetings en informele afstemmingen..
Veel mensen worden Scrum Master omdat ze graag teams helpen. Ze willen zorgen dat samenwerking beter loopt, dat blokkades verdwijnen..
Veel verbetertrajecten beginnen met een herkenbaar gevoel. Er gaat iets niet goed in het proces, klanten wachten te lang, fouten..
Bijna elk project begint met een plan dat logisch lijkt. Er is een planning, een budget, een scope en meestal..
CRKBO geregistreerde instelling
ISO 9001 gecertificeerd
Aangesloten bij NOBCO