De rol van de leidinggevende in zelfsturende teams

Wanneer teams zelfsturend worden, ontstaat al snel een vraag die niet altijd hardop wordt gesteld. Wat doet de leidinggevende dan nog?

Soms voelt het alsof de leidinggevende vooral minder moet doen. Minder beslissen. Minder controleren. Minder oplossen. Minder aanwezig zijn in het dagelijkse werk.

Daar zit iets in. Maar het is niet het hele verhaal.

In veel organisaties zien we dat leidinggevenden in zelfsturende teams zoeken naar hun nieuwe plek. Te veel ingrijpen voelt als oud gedrag. Te weinig aanwezig zijn voelt als loslaten zonder steun. Het gevolg is vaak pendelen. Eerst afstand nemen, daarna toch weer overnemen wanneer het team vastloopt.

Dat is niet vreemd. Dit is hoe organisaties vaak werken wanneer rollen veranderen, maar verwachtingen niet volledig zijn uitgesproken.

Wat er eigenlijk gebeurt, is dat de leidinggevende verschuift van sturende beslisser naar bewaker van richting, randvoorwaarden en ontwikkeling. Niet alles oplossen, maar wel zorgen dat het team weet waar het naartoe werkt. Niet elk conflict dempen, maar wel helpen dat het team leert omgaan met spanning. Niet dagelijks controleren, maar wel aandacht houden voor resultaten, samenwerking en kwaliteit.

Dat vraagt veel.

Een leidinggevende moet kunnen verdragen dat een team soms trager leert dan gewenst. Ook dat is een ongemakkelijk punt. Zelfsturing vraagt ruimte om te oefenen, maar organisaties willen vaak tegelijk snelheid, voorspelbaarheid en grip.

Daar ontstaat spanning.

Een concrete situatie: een team mag zelf de planning maken. In het begin gaat dat rommelig. Er ontstaan gaten, sommige collega’s voelen zich benadeeld en klanten merken wisselende bezetting. De reflex van de leidinggevende is om de planning weer over te nemen. Dat lijkt efficiënt. Maar dan leert het team weinig.

Een andere aanpak is om het gesprek te voeren over de criteria voor een goede planning. Wat is eerlijk? Wat is klantgericht? Wat is haalbaar? Welke informatie hebben we nodig? Zo blijft de verantwoordelijkheid bij het team, maar wordt het leren wel begeleid.

De rol van de leidinggevende verdwijnt dus niet. Ze wordt subtieler. En misschien ook moeilijker.

Want directief sturen is soms makkelijker dan ontwikkelend aanwezig zijn. Je neemt een besluit, en het probleem lijkt weg. Maar bij zelfsturende teams gaat het ook om het ontwikkelen van persoonlijk eigenaarschap, professionele oordeelsvorming en onderlinge samenwerking.

Wat helpt, is dat leidinggevenden hun eigen rol opnieuw leren verstaan. Niet als degene die alles weet, maar als degene die helpt om de juiste gesprekken, grenzen en leerprocessen mogelijk te maken.

De vraag is niet of de leidinggevende nog nodig is. De vraag is welke vorm van leiderschap nodig is wanneer een team meer zelf moet kunnen dragen.