DMAIC uitgelegd: de 5 fases met Lean tools per fase

Veel verbetertrajecten beginnen met een herkenbaar gevoel. Er gaat iets niet goed in het proces, klanten wachten te lang, fouten komen steeds terug of teams zijn veel tijd kwijt aan herstelwerk. Iedereen ziet dat er iets moet verbeteren, maar het is nog niet duidelijk waar het probleem precies zit.

Daar ontstaat vaak de eerste moeilijkheid.

In veel organisaties wordt snel naar oplossingen gekeken. Een extra controle. Een nieuw overleg. Een aangepast formulier. Soms helpt dat even, maar vaak komt hetzelfde probleem later terug in een andere vorm. Niet omdat mensen hun best niet doen, maar omdat het probleem nog niet echt is onderzocht.

DMAIC helpt om dat rustiger en zorgvuldiger aan te pakken.

DMAIC is een verbeteraanpak uit Lean Six Sigma. De naam staat voor Define, Measure, Analyze, Improve en Control. In gewone taal: eerst scherp maken wat het probleem is, dan meten wat er gebeurt, daarna begrijpen waarom het gebeurt, vervolgens verbeteren en ten slotte zorgen dat de verbetering blijft werken.

In de Define-fase wordt duidelijk gemaakt welk probleem wordt aangepakt. Niet alles tegelijk, maar één afgebakend vraagstuk. We zien vaak dat verbeterteams hier te snel doorheen willen. Toch is dit juist de fase waarin veel ruis kan worden weggehaald. Wat is het probleem precies? Voor wie is het een probleem? Wat is het effect op klant, medewerker of resultaat?

Lean tools die hierbij passen zijn bijvoorbeeld de projectcharter, SIPOC en de Voice of the Customer. Een SIPOC helpt om op hoofdlijnen te zien wie betrokken zijn bij het proces, welke input nodig is en wat het proces moet opleveren. De Voice of the Customer helpt om niet alleen vanuit interne aannames te denken, maar ook vanuit wat de klant of gebruiker echt nodig heeft.

Daarna komt Measure. In deze fase wordt gekeken wat er feitelijk gebeurt. Niet op basis van gevoel, maar op basis van waarneming en data. Dat hoeft niet meteen ingewikkeld te zijn. Soms begint het gewoon met tellen hoe vaak iets fout gaat, hoe lang een stap duurt of hoeveel overdrachten er zijn.

In de praktijk merken teams hier vaak iets ongemakkelijks. Iedereen dacht het proces goed te kennen, maar de werkelijkheid blijkt net anders. Wachttijden zitten op een andere plek dan verwacht. Fouten ontstaan eerder in het proces. Of er blijken meerdere werkwijzen naast elkaar te bestaan.

Passende Lean tools zijn hier procesmapping, waardestroomanalyse, dataverzamelplannen, turflijsten en eenvoudige tijdmetingen. Ook een nulmeting is belangrijk. Zonder beginpunt wordt het later moeilijk om te zeggen of een verbetering echt effect heeft gehad.

In de Analyze-fase wordt gezocht naar de oorzaken achter het probleem. Dit is de fase waarin het verleidelijk is om te zeggen: “We weten het nu wel.” Maar vaak weten we vooral wat zichtbaar is. De echte oorzaak ligt soms dieper. In onduidelijke afspraken, ontbrekende kennis, gebrekkige overdracht of keuzes in de inrichting van het proces.

Lean tools die hier helpen zijn de 5x Waarom, het visgraatdiagram en Pareto-analyse. De 5x Waarom helpt om door te vragen zonder meteen te oordelen. Een visgraatdiagram maakt mogelijke oorzaken zichtbaar. Pareto-analyse helpt om te zien welke oorzaken het meeste effect hebben, zodat het team niet overal tegelijk aan gaat werken.

Daarna volgt Improve. In deze fase worden verbeteringen bedacht, getest en aangescherpt. Ook hier zien we vaak dat organisaties te groot beginnen. Een nieuw systeem, een grote herinrichting, een complete nieuwe werkwijze. Soms is dat nodig, maar vaak begint verbetering kleiner. Met een duidelijkere overdracht. Een betere standaard. Een visueel hulpmiddel. Een korter feedbackmoment.

Lean tools die goed passen bij Improve zijn Kaizen, brainstormen, pilot-testen, standaard werk, 5S, visueel management en poka-yoke. Poka-yoke betekent dat je fouten probeert te voorkomen door het proces slimmer in te richten. Niet door mensen harder te laten opletten, maar door het makkelijker te maken om het goed te doen.

De laatste fase is Control. Hier wordt gezorgd dat de verbetering niet langzaam verdwijnt. Dat gebeurt vaker dan we willen toegeven. Een team verbetert iets, de resultaten worden beter, iedereen is tevreden, en na een paar maanden werkt men toch weer op de oude manier.

Dat is niet altijd weerstand. Vaak ontbreekt gewoon het ritme om de nieuwe manier van werken vast te houden.

In Control helpen tools zoals standaard werk, procesindicatoren, dagstarts, audits, control charts en een borgingsplan. Ook eigenaarschap speelt hier een grote rol. Wie ziet of de nieuwe werkwijze nog gevolgd wordt? Waar worden afwijkingen besproken? Hoe leert het team als de resultaten teruglopen?

DMAIC is daarmee niet alleen een methode om problemen op te lossen. Het laat ook zien welke vaardigheden in een organisatie nog ontwikkeld mogen worden. Kunnen teams problemen scherp formuleren? Kunnen medewerkers met data werken? Durven leiders vertraging toe te laten voordat er een oplossing gekozen wordt? En is er genoeg discipline om verbeteringen vast te houden?

Dat is vaak waar de echte ontwikkeling zit.

DMAIC maakt verbetering minder afhankelijk van losse ideeën en meer van gezamenlijk inzicht. Niet zwaarder dan nodig, maar wel zorgvuldig genoeg om verder te komen dan symptoombestrijding.

De vraag is dan niet alleen welke fase of tool je gebruikt, maar ook: welke kennis en vaardigheden missen we nog om problemen echt goed te leren begrijpen?